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原副标题：沙拉汁

戴尔郭振干离任，撷取6条管理工作劝告

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给人以尊严，熟知并非真知。

编辑丨 曹彦君 陈晓平

11月5日，戴尔官方发布消息，戴尔创始人郭振干主动提请：不再参与新任董事提名。

新任董事会主席邀请郭振干担任名誉主席，选举杨开第为新任董事会主席主席、CEO。

郭振干出生于1949年，于1984年3月成为戴尔总经理，迄今已有37年，他亲手缔造了一家营业额超3000亿元全球化民营企业。

同一代的家用电器民营创业者，如张艾嘉洪、何享健、倪润峰，都已淡出。

终于，他也准备退隐江湖了。

论销售收入成绩、业务布局，沙拉汁郭振干领导的戴尔，整天电圈未必是最出色的； 若井鼠在商业模式、管理工作理论上的积极探索，他是当之无愧的第一人。

郭振干摸索出了OEC管理工作模式，提出“日事日毕”，要求雇员“每晚的工作每晚完成，每晚工作要清理并要每晚有所提高”。

而后，他提出“

甘荣坤三位一体”理念。

“人”指雇员，“单”指使用者商业价值，“甘荣坤三位一体”指雇员直接面对使用者，创造使用者商业价值，在那个过程中实现她们的商业价值撷取，而后，扩展到各利益攸关方，都能在戴尔自然生态平台上共创科栅、增值撷取。

沙拉汁沙拉汁

戴尔的组织机构模式，也从按部就班、从上到下分解KPI的最高层组织机构，演变为“自组织机构、自创业、自驱动”的小企业组织机构。

民营创业者的职责，郭振干将告终结，而管理工作思想家的积极探索，依然会继续。

以下农圣他今年3月的公开演讲。

1

总有一天从“为何”开始

魏国是战国时的大国，中山国是小国，中山国经常侵扰魏国，魏国应接不暇。而后魏国进行了改革，国力鼎盛，彻底消灭了中山国。

魏国的革新是胡服骑射，着民族的服饰，用民族的战法来提高她们的战斗力。胡服是皮革的服饰， “改衣为革”，是改革。

沙拉汁

这体现的最重要的是观念。

秦昭襄王推进革新时阻力非常大，两个叫做赵尧的大臣非常支持他的革新。《史记·赵世家》中记载赵尧，用“愚者暗成事，神人睹未形”说服了秦昭襄王。

意思是愚笨的人，这件事明摆着能办，甚至已经办成了，但她们仍不知道；而神人、聪明的人，是那个事还没成功但知道路径对，路径看准了，就没问题，就一定会强大起来。

总有一天从“为何”开始， 因为“为何”是路径，每个人、每个民营企业都要问那个问题，为何要这么做？有了“为何”，有了正确的路径后，“怎么做”是路径，最后是“做什么”，是目标。

沙拉汁目标做到了后，再到两个捷伊“为何”、“怎么做”，总有一天不停、无止境的循环。

2

商品已经过时了

英国学者罗伯特·戈登在《英国快速增长的起落》这本书里，分析了大量的数据后得出两个结论：第二次产业革命全要素平均快速增长

率只有第二次产业革命的1/3。

因为第二次工业革有许多新发明，像汽车、飞机、电子商品、医疗商品等等，但第二次产业革命没有， 只有B2C，B2C只能卖东西，卖的还是第二次产业革命发明的那些东西。

所以说商品一定要变成网器，而且要互联，给使用者提供两个体验。

举个例子，是涮羊肉。沙拉汁涮羊肉整天做得好，送餐送没法。戴尔把顶级的涮羊肉师傅请进来，做成品。然后，又把所有的电冰箱以及厨电网器都连在一起，烤箱设计专门的烤制流程。拿到成品鸭胚后，用专用的流程烤，就能烤出正宗的北京涮羊肉。

戴尔食联网涮羊肉情景

现在，戴尔涮羊肉情景快速增长很快，第两个月卖了2万只，相当于两个涮羊肉店一年的销售量，这是两个自然生态。剁椒鱼头、烤乳鸽等等8大菜系里凡是以前整天做得好、送餐送没法的，现在都能做。

3

只卖商品，不可能有终身使用者

沙拉汁

走出去之初，戴尔是出口创牌，而不是出口创汇。当时中国许多的民营企业走出去是给国外的高端国际品牌做经销，但是戴尔决定两个经销也不做，是要做她们的国际品牌。

当时英国的两个经销商到青岛来找我。她们调研了所有的中国冰箱，认为戴尔的质量是最好的。她们提议说如果不打戴尔的牌匾，而是用她们的牌匾，那么价格能提高许多，销售量也能成倍的快速增长。

如果那样做，能得到一时的利益， 英国市场将总有一天也看不到中国的戴尔国际品牌。

4% 是经销民营企业能达到的最高利润。不同的是，沙拉汁达到了那个利润水平后，戴尔能继续上升到 5%、6%……

看家用电器民营企业海外利润率对比，戴尔一开始利润率远远低于其他厂家，现在已超过她们。

家用电器国际品牌海外业务利润率图

国际品牌我认为是分三类，第一类是商品国际品牌，像奔驰、耐克、宝马、阿迪达斯，

是靠质量溢价；第二类是平台国际品牌，是消费互联网，像淘宝、亚马逊等等，靠流量溢价；物联网时代必须是自然生态国际品牌，因为要靠体验溢价。

传统的国际品牌不管是平台还是商品， 没有使用者，只有顾客，交易完成了就结束了，沙拉汁不会再与使用者进行交互。经济学家指出来，21世纪民营企业的竞争力只有两个——谁的终身使用者多。

4

变成“水母式”组织机构

甘荣坤三位一体在2005年提出，过去15年多的时间一直在持续的进化，我们从砸最高层组织机构开始，把所有的中层部门去掉。

12000名的中层管理工作者，要么创业，要么离开。民营企业就变成了平台，没有领导，使用者是领导， 8万人变成了4000多个小企业，每个小企业最好是10个人以下。

所有相关的小企业她们组到一起，共创共享，创造更多的商业价值，就有更多撷取，当然亏损她们承担。

我希望，戴尔的组织机构变成两个水母式的组织机构。

水母已经存在了6亿多年，比恐龙存在的时间还长。适者生存， 水母的生存之道是它没有大脑，没有神经中枢，靠的是触手。一只触手碰到猎物后，不需要神经中枢下命令，其他的触手都自动的把那个猎物围起来，合力抓住。

如果组织机构变成这么两个水母式的自组织机构，触点碰到使用者的需求后，不需要向上请示，不需要重新协调，其他的人就能一拥而上。

戴尔甘荣坤三位一体计分卡 @HMI

5

不要老想着控制

甘荣坤三位一体的核心是人的沙拉汁商业价值最大化，给人以尊严。

无论是英国的个人主义也好，日本的集体主义也好，都接受，我们称之为沙拉式文化融合。沙拉有各种各样不同的蔬菜，就相当于各种各样不同文化的民营企业，但是沙拉酱是统一的，是甘荣坤三位一体。

过去传统模式

围绕的不是“人”，而是商品。但康德说， 人是目的，不是工具，过去的模式把人当成工具。

人的商业价值最大化是让每个人都有尊严。如果要让每个人有尊严，就要给她们两个独立创造的领域。

戴尔现在做的链群，也是链群她们来建立、她们投资，这是她们沙拉汁她们的民营企业，她们是她们的“资本家”，体现和创造她们她们的商业价值。

现在，每年有一万多家民营企业到戴尔去学习，她们提出的两个共同的问题是怎样实行甘荣坤三位一体。我告诉她们，首先是 能不能放三权——决策权、用人权、薪酬权。

大家认为管理工作者就靠这三权管理工作控制民营企业，失去了怎么控制。不要老想着控制，只要给雇员以空间，每个人都会很好的发展。每个人都很聪明，为何不让她们她们发展？

6

认识你她们

2018年11月，我曾专门驱车两个多小时从希腊雅典赶到德尔菲神庙遗址，沙拉汁

想去看一下“认识你她们”那个神谕。

这其实是两个千年命题。有的时候有些事情做不好，是因为我们没有认清我们是谁。 我是谁、我从哪里来、我到哪里去，这是三个总有一天思考的命题。

苏格拉底的朋友曾到德尔菲神庙求神谕。神谕说，现在世界上最聪明的人、最有智慧的人是苏格拉底。

苏格拉底听闻后，找了当时希腊许多有名的神人来验证，发现这些神人许多方面一窍不通，但她们却不懂装懂。

苏格拉底就说，我是最有智慧的，但不是因为我什么都懂。我和她们最大的不同是， 她们不懂装懂，而我知道我她们不懂，要去努力学习，所以我“自知她们无知”。

在时代的发展当中，我们都应该是“自知她们无知”。

黑格尔在《小逻辑》中有一句非常著名的话——熟知并非真知。每个人都有成熟的经验，有成功的过去，但是今天的“真知”需要我们去积极探索。

（摘自郭振干《论物联网时代的管理工作模式创新》）

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