创 / 丹牛

文 / 飞速の沙拉酱

编 / 欢脱の可妮酱

一

你的定位

沙拉汁

决定了客户对你的看法

你曾经被客户问过are you a factory吗？

有的麻烦举一个手。

我相信，这个问题一定有很多人都曾经被问过，甚至你还可能有原本不是工厂而假装是工厂的经历。

但是，同学们，你们有没有想过这样一个问题：

苹果他一样也不是工厂，小米也不是工厂，为什么大家会趋之若鹜想要做对方的代理？

你也不会去跟乔布斯说，乔布斯先生，不好意思你不是工厂，我不想跟你买；我准备今天下午给富士康发个询盘。

为什么？

从商业的角度，其实客户本沙拉汁来就不应该在意他的供应商到底是工厂还是贸易商，他所在意的，本来就应该是到底谁才能够让他的利益实现最大化。

用户也早就过了迷信工厂直销的年代，他们在意的，本来就是到底谁才能够让他们的体验最大化。

而之所以你的客户会在意

你到底是不是工厂，只不过就是因为你仅仅只是一个外贸的搬运工，你在利用信息不对称挣钱，你所能提供的价值，根本抵御不了拿到更低价格的诱惑，你的个人及公司品牌，完全提供不了信任。

在这种情况下，在输出价值处于同一水平的情况下，作为客户，沙拉汁我当然是找输入成本更低的供应商了，不是吗？

但是今天，我想从另外一个角度来阐述这个问题。

举个简单的例子，我去跟别人做自我介绍的时候说：

——你好我叫Daniel。

——哪个Daniel？

——哦，吴彦祖的那个Daniel。

这个时候你外表虽然在笑，但你的内心一定会嘀咕：哇槽，太不要脸了吧，就你这样子你也配。

举这个案例我想说的是，作为一家贸易公司，你那么爱强调自己是一家工厂，真的是一件好事吗？

对于我们来说，提起工厂，可能就会觉得“专业”啦，“价格有竞争力”啦，“质量有控制”啦。

对于客户来说，当提起中国工厂的时候，沙拉汁

脑海中可能会闪出这样一个画面：

一个40-50岁的生产或技术出身的老板，一个戴着眼镜头发稀松一个款式的衣服从年头穿到年尾的技术工程师，以及一个毕业三年英语说得结结巴巴每说两句自己都要先笑一句的销售小姑娘。

还有十分破烂的厂房，陈旧的设备，动不动就出来说货款什么时候还的财务老板娘。

那么，对于这样的供应商也没什么好说的，来料成本多少，人工成本多少，再给你留几个点的利润就行，毕竟你就是一家专门从事生产的工厂而已，你的价值就在于组装。

我们不能怪沙拉汁客户有这种想法，因为这样的小型工厂在中国实在是太多了。

更要命的是，一旦你是贸易公司却以工厂自居，客户也将你视为工厂。

那么这个时候，他将你和其他公司拿来对比的，就是你的生产能力、研发能力、质检能力，而这些能力，统统都不是你的优势，

不是你的强项。

那么你的扑街也自然就是理所当然的，对吗？

客户对你的看法，其实来源于你的选择，而你的选择，就是定位。

二

到底什么是定位？

那么，到底什么是定位？

同学们，定位绝对不是我们在日常生活中听到的什么“我们公司的定位是中高端”。

所谓定位，沙拉汁就是确定自己的位置，而这个位置，指的并不是你是行业老大，老二，老三这样的排名。

简单的说法就是，当客户想起你的时候，在一瞬间闪现出来的关于对你的看法，这沙拉汁

个就是定位。

例如大家提起奔驰的时候想到的是尊贵，提起宝马的时候想到的是驾驶机器，提起沃尔沃的时候想到的是安全，提起丹牛的时候想到的是死胖子。

但是在同等价位上，奔驰就真的要比宝马尊贵吗？沃尔沃就真的安全到哪儿去吗？真要撞上了，开坦克你都不安全。

但这就是定位的最大作用，将你跟竞争对沙拉汁

手给隔离开来，将某个符号变成你的代名词，将你变成某一个领域的代言人。

所以，请大家先问自己一个问题：当客户提起我的时候，首先想到的到底是什么？

是一个普通的加工制造厂呢？还是一个有研发实力的技术导向型公司？

是一个专注服务领域的贸易公司呢？还是一个验货能力超强的采购第三方？

同时，大家不要觉得定位仅仅是为企业服务的，对于个人也同样适用。

当客户想起你这个人的时候，首先想到的又到底是什么？

专业？服务？聪明？勤奋？努力？还是白痴？

其次我们要问的是：

这个企业沙拉汁形象或者个人形象，是不是我们刻意去营造出来的？又或者说，这个结果是不是我们想要的？

假如这个结果不是我们想要的，我们又应该怎么做从而去扭转这么一个印象？

尽管我之前说过很多时候我们并是不定位而是被定位，也就是说我们说自

己是什么并不重要，市场认为我们是什么才是最关键。

可是，一个精准对我们有利的定位从来都不是顺其自然无为而治就能出来的，他实际上应该是一种价值主张，所以总是需要我们可以去营造出来的，是一种主观和客观上的匹配。

最后我们要问的是：沙拉汁客户对我们的这种印象，到底能够给我们带来什么？

各位同学，就如同我们提到的，假如你展示给到客户的只是一家普通的加工制造厂，那么你的竞争对手就是其他的加工制造厂；

谁的价格低就跟谁做，那么客户留给你的利润不过就是区区加工费罢了。

而假如你展示给客户的是一家专注服务的贸易公司的话，那些在意供应商是不是工厂的客户自然就已经被你滤过；

而剩下的潜在客户们，比较的自然是你的核心竞争力是否能够满足他们的要求以及是否比你的竞争对手们做得更好。

沙拉汁

当然了这个时候你可能会问，白白丢掉的那部分客户难道不会很可惜吗？

不可惜，因为定位的第一个法则就是：你永远无法满足所有的客户。

我们可以尝试用这样的一张图来做解释：

左边是供应商，右边是客户。

客户们在不断地发射需求信息，而供应商们同时也在发射供给信息，双方能够契合到一起的，自然就能成交。

然后接下来，我想举一个比较三俗的例子，来让大家更好地理解定位的第一个法则：

假设现在的场景是在古代的青楼里面，这个时候客人进来了，说：我想找一个懂得吟沙拉汁诗作对的女子。这个时候你跳了出来，说：我会，我会。

然后客人就说，那行吧，先吟一首诗来听听看，你说好，然后深呼吸了一下，一张嘴就是鹅鹅鹅，曲项向天歌，白毛浮绿水，红掌拨清波。

——假如我是客人，我肯定捂脸。

这个时候另外一个客人进来了，说：我想找

一个懂得弹琵琶的女子，这个时候你沙拉汁又跳出来了，说：我会，我会。

然后客人就说，那行吧，先谈一曲来听听看，你说好，然后深呼吸了一下，然后一出手就是两只老虎两只老虎，跑得快，跑得快。

这个时候另外一个客人进来了，说：我想找一个男的，这个时候你又跳出来了，说：我是我是……

举这个案例我想说明的就是，不要尝试去满足所有的客户，因为现在客户对于供应商的需求已经和过往不一样了，过往客户的需求可能仅仅只是找到供应商，而现在的需求却已经变成了找到好供应商。

所以在过去我们可以放一个产品在展会上就坐等订单上门，但现在你得把这个产品作为极致才能够在同质化的浪潮中脱颖而出。

而在这个过程中，你势必要牺牲掉那些和你的核心竞争力不匹配的客户，而将所有的时间，精力，资源放到最重点的目标客户上，这个，就是定位的第一个法则。

所以总的来说，定位是一个通过界定竞争对手来明确自身优劣势，以核心竞争力持续满足特定客户的特定需求的过程。

也就是我经常提到的4个点：

我是谁？客户是谁？需求是什么？竞争对手是谁？

三

为什么要界定竞争对手？

前三点我已经在门徒的专业课做了详细的阐述。

那么第四点：为什么要通过界定竞争对手呢？

有如下几个方面的考量：

1、不管是企业或者个人，都不是独立存在的，都必须通过参照物才能明确自己的位置，而竞争对手就是最好的参照物。

举个简单的例子，沙拉汁相比在座的各位来说，我肯定是个胖子，可是要是全世界的其他人都是100公斤以上的，那我这种身材就是属于标准配置，这个就是参照物的作用。

那么同学们，就如同我们照镜子才能知道自己到底长什么样，竞争对手的存在，其实是用来让我们

剖析自身的。

比如SWOT分析里面的4个要素，优势，劣势，机会和威胁都和竞争对手密不可分，甚至你可能需要考虑的，不光光是竞争对手的当今，还有未来竞争对手可能会发展到什么程度，否则你的剖析就很有可能是孤立的。

2、竞争对手是让客户最快记住沙拉汁我们的办法。

在我接触供应商的时候，我很喜欢问对方两个问题，第一是你的主要竞争对手是谁，第二是你和竞争对手相比如何。

这两个问题的目的固然是为了了解更多供应链的信息，但更主要的是，我想通过这两个问题来更好地理解你所处的位置。

举个简单的例子，空调行业，假如你的竞争对手是格力或者美的，那么即使我之前不认识你，我大概也就知道了你的位置就是和他们是处于同一个level的，否则你也没有资格能够成为他们的竞争对手。

所以实际上，在营销的领域，就有一些公司通沙拉汁

过营造自己的竞争对手是某些非常知名的公司，从而来让客户更快地记住自己，树立起自己的江湖地位。

在历史上，就有这么一个非常知名的案例，大家知道是哪个吗？

那就是“北乔峰，南慕容”，哈哈哈开个玩笑，这不是历史。

但事实上确实如此，乔峰几乎就是一个开挂的存在，而慕容复这厮虽然武功也挺强，但是和乔峰比起来完全不是一个档次的。

乔峰考100分那是是因为试卷只有100分，而慕容复考99分那是因为他能力就只能去到99分，但冠上了这个“北乔峰，南慕容”就搞得他们俩好像是宿命之中的敌人似的。

所以各位，沙拉汁竞争对手真的是个快速让客户记住我们的办法，尤其是假如你的竞争对手是个很牛逼存在的话。

3、选错竞争对手，我们可能就走错了发展道路。

有一句话是这么说的：劳斯莱斯的对手很有可能是其他的奢侈品，而非其他汽车品牌。

这句话据说是德鲁克说的，但是我不确定，只不过说的确实很有道理。

我想给大家举一个我曾经经历过的案例：

好多年前我的其中一个项目，是COB光源项目（COB是光源的一种封装形式）。

一开始的时候，我们把竞争对手设定为其他的COB厂家，觉得自己哪方面沙拉汁都要比别人做得出色，自嗨到不行。

结果在市场推进的时候，我们发现自己错了，尽管相比其他的COB厂家我们确实有优势，可是在跟客户沟通的时候却发现困难重重。

因为客户那个时候对于COB根本没有什么概念，又或者说根本就没有做好接受COB的准备，那么他们在做产品比对的时候，根本就不会将我们和其他的COB厂家做对比，而是拿我们和他现在使用的SMD光源做对比。

那么这个时候问题就来了，我们的优势客户暂时还看不见，但我们的劣势却很明显，例如价格高啊，例如安装不便利啊。

而我们在前沙拉汁

期却没有针对这项对比做出足够的准备，所以结果很明显我们扑街了。

这就是一个典型的选错竞争对手走错道路的例子。

4、在定位的延伸体系，品类战略的观点，竞争对手的强弱也决定了我们共同所处的品类，是否具备做大的可能。

竞争对手不一定是敌人，还是之前的LED例子，在这个场景里面，本质上并不是公司与公司之间的竞争，而是品类与品类的竞争。

例如COB品类和SMD品类，那么这个时候，更妥善的办法并不是由我一家公司去和市场死磕，而应该是和其他COB厂家一起，去联合教育市场，去让越来沙拉汁越多的客户接受COB，去把我们这个共同的品类做大。

就好像变频空调，作为一个在空调行业沉浸了超过10年的人来说，我自然知道变频空调是市场的未来。

可是就例如墨西哥市场每年超过100万套的容量，对于我一个只占据市场2%-3%的公司，即使我再怎么吆喝也是没用的，还好有Panasonic这个品牌从好多年前就开始向市场普及变频的好处。

经过了这么些年也终于让墨西哥市场的变频空调占到了总市场10%-20%的程度，也才让我们这些小公司有更大的发展空间。

所以，站在品类的角度，竞争对手是个非常重要的存在。

最后，总结一下今天的内容：

1、如果我不是工厂，就不要假装是工厂，这个定位会让我们陷进不良的竞争当中。

2、所谓定位，就是确定我的位置，其第一法则就是：你永远无法满足所有的客户。

因此我所有的资源都要放到目标潜在客户上，这样才是资源的最大化利用。

3、选择竞争对手，是最好的定位方法之一。

以上。

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外贸界最斜杠的CEO