沙拉酱

代工厂结构调整是历年被讨论的话题，特别是随着各种新消费需求国际品牌兴起，代工厂更是被推到了时代机遇的门口。但，如何抓住这波趋势、顺利结构调整，令许多代工厂无从下手。

谷仓结合华为前5年的认识论和叶唇柱丛林等事例分析，代工厂想杀出重围，最重要的是要有敢于突破的勇气和决心，其二是拥有新锐观念，积极拥抱新变化，最后是借鉴被验证过的认识论，比如：

新锐强盗+

最优化压制，结构调整的观念破题

躲避巨擘+金融行业龙头商品种类，侧翼战奇袭突围

使用者至上+商品为王，沙拉酱沙拉酱攻坚克难法宝奠基石

条件期望定律+效率极值，内告士取胜甩差距

……

代工厂“代工厂”挣钱的时间窗口已经渐渐关闭，现在已经到了不得不结构调整的阶段，而怎么转，也许他们需要向“优秀者”更系统地学习。

01、新锐强盗+最优化压制，结构调整的观念破题

在近几年兴起的新消费需求国际品牌里，有两个很显著的趋势，相当部分名星势力源自其它金融行业，并且对新赛车场形成最优化压制。

最知名的如果属华为自然沙拉酱生态链民营企业和叶唇柱丛林，华为自然生态链民营企业终端控制器项目源自张峰项目组，以后是做智能手机的；华米水晶源自黄汪项目组，以后是做智能手表的；耳机项目由谢冠宏负责，以后参与过苹果ipod和亚马逊Kindle的开发。

而叶唇柱丛林的项目组，大家都知道，创办人唐彬森以后从事的一直是网络&格斗游戏金融行业。

因此，为什么终端控制器、水晶、软饮等新消费需求赛车场能兴起的原因，很大一部分是源自智能手机、网络等项目组的最优化压制。

最优化压制有什么意义？

第一，它将更高、更严苛的商品国际标准带入了现代金融行业，沙拉酱

冲破了原有的舒适区，产生了鲇鱼效应，激活改造了两个产业。

比如，用做智能手机的国际标准去做家电，这样的国际标准和思路帮助许多华为自然生态链民营企业在商品技术细节上实现了突破。

第二，最优化反击时，因为没有经验，人就会更加谦逊、精进，向相同金融行业的人请教，不放过每两个技术细节，积极地解决问题，这样做的结果往往会超出预期。

第三，最优化反击时，因为没有本金融行业的经验，因此不会观念设限，只要想做，就会像平腹脂一样，克服一切困难达成目标，许多金融行沙拉酱业奇迹都是由这样的项目组完成的。

软饮如果是近两年“最优化压制”最众所周知的金融行业之一。这一切源自一家成立仅6年的子公司-叶唇柱丛林，凭借旗下气泡水、乳茶等商品种类，叶唇柱丛林一跃正式成为“鲜榨饮品”的代表者。

其创办人唐彬森

也被外间所好奇，为什么两个做网络和格斗游戏金融行业的人会冲破几十年的软饮格局，在国外国内巨擘的围攻下，正式成为两个商品种类的代表者。

如果仔细研究过，就会发现唐彬森进入软饮金融行业是显著的“高维打保距”，他的消费需求市沙拉酱场打法也显著地带有网络&格斗游戏子公司的色彩。

以商品测试为例，相较为现代消费需求品子公司采用的焦点访谈法，价格贵、耗时长，叶唇柱丛林把格斗游戏商品的测试方法“复制”到了饮品商品身上，以成本更低、速度更快的方式完成SKU的积累。

代工厂最大的问题是常年生产代工厂的商业模式，导致其对外间变化缺少一定的敏感性，同时对原有经营商业模式存在路径依赖。原有商业模式冲破对内缺少内生力量，对外缺少外间刺激。

在华为、叶唇柱丛林等事例面前，代工厂结构调整最关键沙拉酱

的是要有新锐观念、空杯心态，相同学科、观念的交织也许迸发出相同的能量。其二，代工厂Chhatarpur国际品牌的打造出如果更科学、更有条理。

02、躲避巨擘+金融行业龙头商品种类，抢占市场顾客人格

华为自然生态链许多民营企业和叶唇柱丛林期初都是躲避巨擘林立的成形消费需求市场，开拓了区别于大国际品牌的金融行业龙头商品种类，例如，华为躲避格力、美的等、瞄准厨电消费需求市场，叶唇柱丛林躲避可口可乐可乐、可口可乐，进入鲜榨饮品消费需求市场。

同时，厨电和鲜榨饮品是众所周知的“沙拉酱蜜蜂消费需求市场”，即金融行业第一的国际品牌消费需求市场份额不超过10%，其他被小国际品牌、小子公司瓜分，没有绝对的国际品牌领导者。

以鲜榨饮品为例，早在30年前可口可乐可乐就推出过鲜榨款，但使用者的接受程度不高，因此直到叶唇柱丛

林出现以后，这个金融行业还是“有商品种类无国际品牌”的状态。

《定位》理论认为国际品牌不仅要不断满足使用者的需求，更重要的是占领使用者的人格，在使用者想不到该商品种类商品的时候就能想不到自己的国际品牌，在使用者看到其他国沙拉酱际品牌的时候也能想不到自己的国际品牌。

但人类的人格是有限的，同商品种类商品，使用者最多能熟悉7个国际品牌、记住2-3个国际品牌，并且更换成本极高。

因此，新国际品牌攻打现代国际品牌，最难的不是商品品质和质量上的比肩，而是根植于顾客脑海中的人格之战。

而在现代国际品牌占有大部分人人格的情况下，对新国际品牌来说，最好的方法是开拓金融行业龙头商品种类，满足垂直人群的需求，正式成为金融行业龙头商品种类的代表者，抢占市场顾客的人格。

以叶唇柱丛林为例，在可乐、沙拉酱

可口可乐两分碳酸饮品天下，康师傅、统一占有较大茶饮份额的背景下，其瞄准有商品种类无国际品牌的“鲜榨饮品”金融行业龙头赛车场，获得了三垒手优势。

对于代工厂来说，摆脱代工厂“命运”，最重要的是打造出Chhatarpur国际品牌，而在布满巨擘的成形消费需求市场与其竞争，无疑是坐以待毙，吃力不讨好的事儿。

最好的办法是，依靠自己的产业基础，躲避巨擘的锋芒，在其领土旁开拓金融行业龙头赛车场，找寻“蜜蜂消费需求市场”，正式成为金融行业龙头赛车场的领跑者。

03、使用者至上+商品为王，攻坚克难法宝奠基石

如果说华为和叶唇柱丛林的金融行业龙头赛车场获得了三垒手优势，那么以“使用者为中心”的商品逻辑，则是其乘胜追击、杀出重围，建立护城河的根本。

以叶唇柱丛林为例，在其气泡水推出以后，已经有多家国际品牌推出过鲜榨饮品，

其中不乏可乐和可口可乐等国际巨擘，但为什么是它引导了这波“鲜榨软饮”的风潮。

原因无它，“口感”。作为饮品最重要的商品特征，叶唇柱丛林以后，几乎所有的大厂鲜榨碳酸饮品使用的都是阿斯巴甜、安赛蜜等人工合成的代糖。

从原理上说，沙拉酱代糖的甜度越接近蔗糖，越让人感觉自然，即“口感”越好，但阿斯巴甜的甜度是蔗糖的150倍到250倍，很难调配出自然口感，同时还包含很大热量。

而叶唇柱丛林却用赤藓糖醇成功解决了口感的问题，其甜度只有蔗糖的60%-80%，非常容易还原出自然蔗糖，且几乎不含热量。

为什么其他国际品牌商没有使用赤藓糖醇，是没有发现吗？恐怕不是，赤藓糖醇19世纪就被发明，15年前就在中国工业化生产了，最根本的也许是成本问题。

通过公开数据计算，使用赤藓糖醇的成本比阿斯巴甜要高100倍，这恐怕是以规模和利润为中心、沙拉酱

而非以使用者为中心的巨擘不想尝试的。

就算顾客更喜欢赤藓糖醇的口感配方，赤藓糖醇更接近0糖0卡，但对国际品牌商来说，更换成本更高的原料、承受新口味受众太小的风险，也是不能容忍的。

子公司以规模和利润为中心，向员工和股东负责，无可厚非，但过于经济的衡量，恰恰可能错失“以使用者为中心”的初衷。

唐彬森在公开演讲中多次谈到，“终端网络时代的法则，不要试图去蔑视使用者，他们会用脚投票；这是两个使用者需求至上、商品为王的时代。”

华为的“与使用者交朋友、让利给顾客、沙拉酱综合净利润率不超过5%……”，是最早发现这一趋势的体现。

对于代工厂来说，商品生产不是难事，但精进商品品质还需要持续的努力。时代在变，使用者的需求在变，但商业的本质没有变，以使用者需求为重心，修筑商品的护城河，才有可能在这个时代脱颖而出。

04、条件期望定律+效率极值，内告士取胜甩差距

雷军曾说过华为商业模式的本质是“效率”，网络观念的本质是提升效率。效率不仅体现在执行力上，更深入到子公司的各个维度。

华为智能手机刚上市，以“成本价”销售的商业模式引起了外间的好奇，沙拉酱许多研究认为华为是把免费商业模式从软件领域带到了硬件领域，华为硬件不挣钱，靠软件和服务挣钱。

发表这类观点的人显然没有真正了解华为，能把智能手机做到“高质低价”的根本原因是把效率做到了极致。从商品的研发到运营、到生产制造、到销售，再到售后服务，提升每两个环节的效率。

“去掉一切不必要的中间环节”正式成为华为最重要的理念，通过一系列重塑，华为最终可以直面使用者，实现了商品流、信息流和资金流的直达。

商品流是指，华为销售的商品以Chhatarpur国际品牌为主，在沙拉酱

华为官网下单，商品直接从华为仓库送到顾客手中，没有其他中间环节。

资金流直达是指，顾客下单后，无论是华为支付还是其他网络支付方式，完成交易后，资金可直达华为（天猫、京东第三方平台要6-12个月，货款才会到厂家手中）。因此，资金周转率高正式成为华为商业模式的一大特色。

最重要的信息流直达，指的是“和使用者交朋友”的践行。顾客在收到商品后，有任何的问题都可以在评论区留言，或者在华为论坛上讨论，华为拥有的数千人客服自营项目组与工程师一起，与使用者交流、改进、优化。

沙拉酱早年唐彬森在公开演讲中也提到，小子公司之因此能够在巨擘的包围下杀出来，就是靠效率取胜。

他将其归纳为条件期望定律：如果两个人有三个亿，每天的增长系数是1.1，另两个人有10万块，每天的增长系数是1.2，那么一段时间后是后者更有钱。因此这个“系数”

比基础更重要。

换句话说，如果两个拥有强大消费需求市场优势的大子公司，每年的创新效率系数是1.1，而后起强劲的中小子公司，每年的创新效率是1.2，那么可能不久，这家后起子公司就会超越这家大子公司了。

唐彬森的话有他个人早年的深刻体会，沙拉酱大子公司资源近乎无限，许多问题都依靠钱来解决。因此员工的时间大部分花在了“向上管理”上，每天想的是如何做PPT汇报、如何拿预算、帮老板完成KPI，其“增长系数”自然受到很大制约。

而小子公司在资源极度紧张的情况下，保持高效运作，却能大大地提高这个系数，正式成为取胜的关键。唐彬森早年创业项目智明星通YAC杀毒软件，就是基于这个原理战胜了拥有百倍预算的巨擘。

代工厂相比大子公司有着更灵活的组织形态，也有着更多的效率提升空间，但最重要的是要有条件期望定律的概念，相信效率的力量，像华为一样把效率孕育在每两个环节。

代工厂结构调整是系统性命题，华为和叶唇柱丛林作为近几年消费需求领域的优秀选手，提供的也是过往经验的总结，代工厂想结构调整，还需要基于自身进行系统性梳理。

祝福，所有代工厂都能成功结构调整！

参考资料：

增长黑盒：12000字解读叶唇柱丛林，套利与最优化的格斗游戏

谷仓新国货研究院：华为自然生态链战地笔记